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教練文化的成功故事 - Daiya Food

這篇文章,是我從《The Heart of Coaching》 作者 Thomas G. Crane的新作《The Rise of the Coachable Leader》 中擷取並獲得同意翻譯為中文。由於我和文中所提,該公司的人資副總曾經在聖地牙哥一起學習過,對於Daiya Food的成功經驗感到非常親切與真實。文中,他們的最高領袖同時也是撰文者,執行長Terry Tierney,願意從自身做起,以模範領導影響整個公司進行改變,其展現受教能力的程度也令人動容。

 

目前這本書尚無中文版本,有興趣閱讀原文書的朋友,可以到Thomas 的公司網頁瀏覽,也能進一步瞭解作者。
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craneconsulting.com

By Effie Pan 潘婉茹

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教練文化的成功故事 - Daiya Food

Daiya 食品

加拿大卑詩省,溫哥華

執行長 Terry Tierney

 

Daiya 食品創立於2008年,大約有225位員工。這家公司生產植物性產品,是行銷全世界的天然食品產業。

2017年時,Daiya和一家規模更大的食品製造公司合併,成為發展最快速的植物性食品公司。它的複合年均增長率在總收入成長及利潤成長都超過45%,這樣的亮眼表現在這個產業算是相當罕見的。

Terry2011年時加入這個公司,在2014年初開始接任執行長。他是一位以人為本,重視員工發展的領導人。

Terry上任執行長前,該公司正試圖找到如何能讓「教練」在組織內落地的方法。2015年時,Daiya將「豐富的回饋文化」當作組織內共同追尋的願景。而「教練」在這個新文化形成的過程中正是一個重要的基礎。

時至今日,它仍然是該公司高效能文化的重要基石。同一年,Daiya食品的人力資源副總裁接受了THOC的授證,開始將此概念與教練模式在領導團隊中展開。

 

 

實踐

THOC教練文化的中心思想就是讓回饋在組織中各種層級在各個方向展開-包含了對上(主管)對下(部屬)以及左右橫向(同儕)。這樣的特質完全符合了我們的信念,也就是讓「教練」在所有人之間進行。

Daiya有意識的將這套哲學與工具放入工作中,並將既存的高效能文化習慣行為與THOC中學來的架構,工具及新思維融合在一起。我們最終成為一個高效能的組織,成果大幅的超越了我們的期待與想像。

我們持續的努力讓接收/給予回饋成為彼此間的對話文化,而在這樣的文化裡強化了我們的信念:

  1. 犯錯是容許的
  2. 得到回饋是件好事,它真真實實是個禮物
  3. 當接收到他人回饋的第一個反應便是表達感謝,不論是否同意該回饋內容

這些原則與信念鼓勵彼此相互的回饋。我們盡力的確保提供回饋的那一方得到認可及感謝。這個舉動明顯的強化了回饋文化(畢竟給予回饋的人有時候是冒著一些風險的)。

 

成果

今年初,經過北美許多家大型公司的出價,我們最後完成了與日本公司的合併案。現在我們隸屬於市值160億日幣的日本控股公司旗下,這意味著我們會有相當豐富的資源。達成這樣的成就,要歸功於領導團隊的高水平表現以及持續專注在回饋文化的承諾與付出。

我們的文化中還融入了一個概念,就是所謂的芝諾悖論(Zeno’s paradox)。簡單來說就是當我們在往目標的半途中,我們還有一半的路要走。而從那個半路再往前走一半,也仍然還有一半的旅程。也就是說,我們永遠無法達到完美,唯一能做的就是持續往前,變得更好。這樣的信念讓我們更專注,更謙卑。我們常問自己「我們最好的能力是什麼?」我們領導團隊的專注點已經成功的從「激勵他人」提升到「如何啟發他人想要做到最好」。

 

我們同時也將教練會談應用在我們稱之為「自由階梯」的四階段決策過程。這個階梯專注在團隊對話(包含足夠的回饋),找到解決問題的方案。藉由工具的使用,同仁們在整個過程被高度的賦能並且有能力自我支持。我們謹守「容許犯錯」的原則。同時因為我們的合作,開放並且雙向回饋,讓這個工具的運用有著驚人的成效。

 

我們創造的文化已經不僅僅關注效能提升,更重要的是文化的實現。它也提醒著我們,用更大的格局來看我們自己,那就是完全實現我們的使命以及持續無極限的展現價值。我們已經開始這個THOC的旅程(並努力調整我們的弱項),用「心」對待我們身邊的每個人。

我們努力的讓我們的環境達到像魯米(Rumi)詩裡的境界「有一個地方,在那裡,人們放下是非對錯讓我們在那裡相遇」這就是教練與合作的精神以及我們對待彼此的方式。

為了讓內部教練文化更鞏固,我們創造了一個已經持續一段時間的面談流程。我們用一整天的時間進行招募活動。從早上7點的早餐時間一直到晚上9點晚餐結束。我們分別和不同的幾群人進行2-3個會談,這好像是把雙方的保護層移除,我們可以和候選人們真正瞭解彼此。我們很努力的想吸引能和我們的教練及領導文化適配並且打從心底就願意接受改變的人才。這整個選才過程讓我們能清楚的識別兩方是否合適彼此。

 

受教能力 

對我們來說,提醒自己保持開放和願意接受他人回饋的態度是每天必要的功課。有一天,一位主管鼓起了勇氣邀請我進到會議室參與他們團隊的會議,聽聽成員們的回饋。一陣子以來,我有點緊追著他們手上的專案進度和結果不放-可能有那麼一點過頭了。會議中,他們把所有造成沮喪感受的前因後果還有恐懼,沒有保留的讓我知道。我有意識的選擇不做情緒化的反應(他們可能想過我會發火的),並且表達我的感激,肯定他們有勇氣開誠布公的給我回饋並分享他們真實的感受。這場會議下來,我和這個團隊都非常的感動。這也正是我們公司能夠持續保持回饋文化的重要時刻。

那場談話的結果,我們針對他們的專案內容和時程做了調整。他們也開始達到超乎期待的工作表現。他們高度的熱情以及對於想要達到最佳狀態的心表露無遺,而他們也真的做到了想要的成果。這對所有人,包括我,是個極具力量又難忘的經驗。

當然,我們還是會遇到一些領導風格與我們強調相互合作的教練文化不符的例子。不久前,我們管理團隊加入了一位副總,他對於別人給予專案相關的回饋,反應不是太好。雙方努力了幾個月,最終我們還是和他分道揚鑣,主要原因還是在於他對於面對自身的弱項以及開放程度和我們的文化不相符合。這也再次強化了我們對於聘用人的決策-文化匹配遠比能力來的重要。

我們很清楚所謂的千禧世代是非常渴望回饋的。如果得不到回饋,他們就會走人。而過去傳統的管理方式與想法常常造成某些人無法接受或給予回饋(不論是正向或者負向)。所以,要在一個充滿回饋的文化環境裡感到舒服自在,我們都還需要一點努力。

THOC的「充滿回饋文化」正是我們組織成功重要的支持系統。我們持續優化的文化優勢,是重要的潛伏因素。其實說起來也很簡單:就是在有需要的當下給予即時的回饋,讓人們有機會馬上做調整,而不是每年一次,回顧那些可能已經失序脫軌的結果。

 

忠告

這裡我提出幾個建議,是我多年的職業生涯裡致力實踐的原則,以及目前我在Daiya食品的經驗分享。

  1. 切記,定義一個文化並使其完整,要從我,也就是執行長開始
  2. 真正用開放的心尋求答案並願意接受回饋。這樣才能看見不同的智慧與觀點,創建學習的文化
  3. 享受學習旅途中的樂趣這就是激發人類創造更多意義與價值的源頭!
  4. 注意細節:知道團隊成員小孩的名字與生日,和瞭解公司最熱銷產品的毛利率同等重要
  5. 創造自己的成功人生,讓10年後的你寫些文字給自己。重點不是未來你能完成什麼目標,而是聚焦在你想成為什麼樣的人

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